Fördjupningar / funderingar

Det är inte helt ovanligt att mål är något vi har snarare än något vi jobbar med i våra verksamheter. Det är en viktig skillnad. Att det finns en vison och mål för verksamheten medför inte per automatik att vi (alla medarbetare) faktiskt vet vart vi ska, vad det betyder för oss i vardagen, vad vi ska prioritera och varför.

 

Att sätta mål

Locke, E.A  & Latham,G.P visar i sin forskning (A Theory of Goal Setting & Task Performance) att det finns en tydlig koppling mellan målsättning och prestation. Teorin (något förenklad och fritt översatt) bygger på att man med hjälp av fem principer kan öka prestationerna och förbättra resultaten (måluppfyllelsen). Det handlar dels om hur man formulerar och sätter mål dels om hur man behöver jobba med dem för att skapa motivation och uthållighet.

Specifika mål är en förutsättning för att vi ska kunna prioritera, fokusera och samarbeta effektivt. Det minimerar oklarheter och missförstånd. Mål som är utmanande och kräver ansträngning, utan att vara för svåra att nå, skapar motivation och viljan att prestera mera. Kombinationen av specifika och utmanande mål ökar prestationen i mycket större utsträckning än vad vaga och ”lätta”, eller inga mål alls gör.

I praktiken kan inga eller vaga och ”lätta” mål leda till att vi alla inom verksamheten ”drar” åt olika håll. När riktningen är oklar är det svårt att prioritera, svårt att veta om man gör rätt saker, vid rätt tillfälle. Det är också svårt att utvärdera om vi faktiskt gör framsteg eller inte. Det innebär ofta att vi inte heller vet om vi lägger resurserna på rätt ställe.

För att vilja prestera mera behöver vi också mål som engagerar. När är vi förstår syftet med vårt arbete, och hur det vi gör bidrar till något större än oss själva, skapar vi acceptans och engagemang vilket gör att man tenderar att prestera bättre över tid. Det gäller på alla nivåer.

Mål bör anpassas till graden av komplexitet på mål och uppgifter, och brytas ner i delmål för att inte skapa ineffektivitet. Det vill säga att vi med fördel kan bryta ner mer komplexa mål eller uppgifter i mindre delmål eller steg för att vi ska få en överblick och känna viss kontroll. Det är och andra sidan viktigt att det inte sätts för många mål, på för många nivåer, som gör att vi inte kan hålla reda på vare sig delmål eller slutmål.

Att involvera de som berörs av genomförandet, i själva målarbetet är ett bra sätt att skapa engagemang och motivation. Men det krävs ytterligare en komponent för att man ska lyckas och komma hela vägen fram: Uppföljning och feedback. Det handlar om att förstå hur vi ligger till och hur vi presterar i relation till målet.

 

Löpande uppföljning och feedback

Att ha mål eller att jobba med mål gör stor skillnad för individens, gruppens och även verksamhetens resultat.

Regelbunden uppföljning hjälper oss att hålla fokus över tid. Uppföljningen gör att målet eller målen blir mer närvarande och det blir lättare att se hur de påverkar vardagens uppgifter. Genom att följa upp skapar vi klarhet kring vad som ska prioriteras och vem som är ansvarig. Uppföljning gör det möjligt att tidigt upptäcka om det är något som inte fungerar, något behöver justeras eller om resurserna behöver omfördelas. Återkoppling (feedback) ges i första hand på utförandet och genomförandet för att skapa motivation och lärande. Uppmuntran och stöd ska man vara generös med. Att se sina framsteg och fira framgång (tillsammans med andra) skapar en känsla av mening och sammanhang.

För mig är det tydligt, att organisationer som hittat sätt att jobba med målstyrning (alltså inte bara har mål):

• har lättare för att samarbeta
• har lättare för att snabbt fatta rätt beslut
• rör sig framåt med större kraft och mindre friktion
• har högre måluppfyllelse (bättre resultat)
• har lättare att hantera förändring – att ställa om

Systematiskt arbete med målstyrning skapar en struktur där alla (inom organisationen) vet vart vi ska. Man kan känna sig trygg i vad som förväntas av en, man kan agera med autonomi utan att tappa riktning och man kan själv se utvecklingsbehov för såväl sig själv som för gruppen och organisationen. Det skapar förutsättningar för lärande och innovation, viljan att göra bättre.

 

 

 

 

Ref: Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A Theory of Goal Setting & Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

I en tid där förändring är det nya normala står många organisationer inför utmaningen att inte bara överleva, utan också utvecklas i takt med samhället, tekniken och medarbetarnas förväntningar. Vi vet att förändring inte sker i ett tomrum, utan att den drivs av människor. Därför är en av de mest centrala frågorna vi kan ställa oss som chefer och ledare: Vad får människor att vilja förändras – och att fortsätta vilja vara en del av förändringen?

 

En teori som i allt högre grad visar sig vara relevant i detta sammanhang är inte en metod i traditionell bemärkelse, utan mer ett ramverk för att förstå mänsklig motivation. Självbestämmande teorin eller Self-Determination Theory (SDT), som är utvecklad av forskarna Edward Deci och Richard Ryan. Den hjälper oss att se vad som händer när människor ges rätt förutsättningar för att blomstra, även i utmanande tider.

Tre psykologiska behov

Kärnan i själbestämmandeteorin utgörs av uppfattningen att vi människor har tre grundläggande psykologiska behov, som behöver tillgodoses för att skapa förutsättningar för det som kallas inre motivation:

1. Autonomi – upplevelsen av att ha valmöjligheter och kunna påverka sina egna beslut och sin egen situation.
2. Kompetens – känslan av att klara av uppgifter, att bemästra utmaningar och kunna utvecklas.
3. Tillhörighet – att känna sig sedd, inkluderad och vara en del av en gemenskap med meningsfulla relationer.

Inre motivation, det vill säga motivation som kommer inifrån, inte från yttre belöningar eller hot. Det är just denna typ av motivation som visat sig vara mest kraftfull och hållbar, inte minst i förändringsarbete.

Själbestämmandeteorin i praktiken

Behoven är centrala för motivation, engagemang och välmående i alla delar av livet. I mitt arbete ser jag hur teorin med ganska enkla medel kan omsättas i praktiken. Och vilken markant skillnad det kan göra. Som chef och ledare är det du som skapar förutsättningarna för inre motivation på  arbetsplatsen. Se till att skapa en kultur och en arbetsmiljö som genomsyras av psykologisk trygghet. Trygghet är förutsättningen för att de tre behoven, autonomi, kompetens och tillhörighet ska kunna tillgodoses.

1. Autonomi stärker förändringsvilja  

När medarbetare får vara med och påverka, snarare än att bli informerade, ökar engagemanget. Att involvera individer och team tidigt i förändringsprocesser skapar delaktighet och ansvarskänsla. Genom att låta ”alla” bidra med idéer, uttrycka farhågor och påverka beslut är det mer sannolikt att de känner en högre grad inre motivation till att vara en del av förändringen.

2. Kompetens utvecklas i rätt kontext

Människor vill växa och göra bättre. I dagens förändringsintensiva arbetsliv är det avgörande att skapa kulturer som främjar lärande. Där det är tillåtet att testa nytt, där misstag ses som möjligheter och där det ges tydlig återkoppling, uppmuntran och beröm. Ge utrymme för både lärande, utveckling och förändring.

3. Tillhörighet skapar trygghet i det osäkra

Förändring väcker ofta oro. I sådana lägen blir relationer och känslan av samhörighet ännu viktigare. Att bygga en kultur där människor känner sig sedda och uppskattade och där man har varandra, är avgörande för att orka igenom omställningar och annan förändring.

 

När de grundläggande behoven är tillgodosedda, särskilt i situationer som präglas av förändring, osäkerhet eller stress, så är människor mer: motståndskrafitga, motiverade att hantera svårigheter och mer benägna att vilja bidra och samarbeta. Förändring har möjlighet att lyckas när människor både förstår varför den behövs och känner att de har en plats i den. Som chefer och ledare kan vi ta fasta på att skapa inre motivation. Genom att sätta tydliga ramar med verkligt handlingsutrymme, skapa en lärande miljö där kompetens tas tillvara och ges utrymme att utvecklas, ge ett sammanhang där tillhörighet är något man upplever på riktigt och inte bara pratar om.

 

En inbjudan till reflektion

Hur tillgodoser vi våra medarbetares grundläggande psykologiska behov idag?

Vad skulle hända om vi fokuserade lite mer på våra medarbetares inre motivation?

Frågor som jag menar har kraft att förändra.

 

Vill du ta reda på hur du som ledare kan jobba mer med inre motivation som verktyg för förändring?

Slå mig en signal så tar vi nästa steg tillsammans!

 

I arbetet med att utveckla grupper och organisationer, återkommer jag ofta till en aspekt som visat sig vara helt avgörande, men som ofta underskattas: psykologisk trygghet.

Det handlar om det klimat där vi vågar visa oss som människor – där det är tillåtet att fråga, ifrågasätta, erkänna misstag och lyfta nya idéer utan rädsla för att bli ifrågasatt, förlöjligad eller avvisad.

Forskaren Amy Edmondson, verksam vid Harvard Business School, har under två decennier studerat vad som utmärker effektiva team. Hennes forskning visar att nivån av psykologisk trygghet är den främsta utmärkande faktorn. Det vill säga, i  vilken utsträckning gruppens medlemmar vågar ta mellanmänskliga risker. Forskningen visar också att psykologiskt trygga grupper inte bara presterar bättre, de mår också bättre, är mer kreativa, är snabbare på att lära och bättre rustade för förändring.

Lite förenklat kan man säga att när vi känner oss trygga i en grupp, upplever vi ofta känslor av lugn, närhet och öppenhet. När tryggheten däremot brister kan osäkerheten leda till tystnad och försiktighet. Vi tenderar att gå i försvar, undvika att sticka ut, och den energi som borde gått till problemlösning och samarbete lägger vi på annat, att hantera vårt inre motstånd.

Psykologisk trygghet på flera nivåer:

Individnivå: En medarbetares upplevelse av att kunna visa sig och vara sig själv utan rädsla för negativa konsekvenser för sin egen självbild, status eller karriär (Kahn, 1990).

Gruppnivå: En delad övertygelse om att det är tryggt att ta mellanmänskliga risker i en grupp (Edmondson, 1999).

Organisatorisk nivå: När vi pratar om ett klimat eller en kultur: En arbetsmiljö där medarbetare är trygga att uttrycka sig utan att bli avvisade eller straffade (Baer & Frese, 2003).

Ur Feedbackrevolutionen: Neuroledarskap i praktiken av Eva Hambold

 

Psykologisk trygghet i praktiken

Trygghet uppstår inte av sig själv. Den behöver aktivt byggas upp genom beteenden och signaler i vardagen. Här kommer tre tips som kan underlätta för dig som chef och ledare i arbetet med att skapa psykologisk trygghet på arbetsplatsen.

1. Tydliggör att arbetet är komplext och att ingen förväntas ha alla svar
   Det sänker tröskeln för att våga fråga, tänka högt eller lyfta tveksamheter.
2. Visa att det är tillåtet att göra misstag
   Det innebär inte att misstag inte får konsekvenser, men att de ses som en naturlig del av lärandet. Det ses inte som ett personligt misslyckande.
3. Efterfråga aktivt andras perspektiv.
   Som chef och ledare behöver du inte bara säga att allas inspel är välkommen, utan du behöver även visa att de efterfrågas och tas på allvar.

Trygghet byggs alltså med hjälp av konkreta beteenden som genomsyrar det dagliga arbetet. Alltså som en del av er organisationskultur.

För att organisationer ska kunna förändras, lära och utvecklas, krävs ett klimat där människor vågar tänka högt, komma med förslag, signalera risker och be om hjälp. När den tryggheten saknas fastnar förändringsarbetet lätt, inte för att viljan saknas, utan för att tryggheten gör det.

Och just då, inför en förändring, när osäkerheten är som störst behöver vi tryggheten som mest.

När tryggheten finns, ser jag organisationer som lär av sina misstag, som utvecklar idéer tillsammans och som klarar av att röra sig framåt, även i tider av oro och osäkerhet.

 

 

Lästips!

Amy Edmondsons bok ”The Fearless Organization”. Den ger både en forskningsbaserad grund och praktiska verktyg för att bygga psykologiskt trygga organisationer.

Eller ”Feedbackrevolutionen : neuroledarskap i praktiken” av Eva Hamboldt.  Den är för dig som vill lära dig lite om din hjärna, om hur den fungerar och hur du kan arbeta mer hjärnsmart för att skapa så bra möten och samtal med andra som möjligt.

I varje utvecklings- eller förändringsresa som en organisation går in i uppstår förr eller senare samma avgörande fråga: Hur skapar vi förändring som verkligen blir av och håller över tid? 

 

Struktur är den synliga och formella delan av en organisation. Ett ramverk som är relativt lätt att påverka. Det inkluderar bland annat mål och strategier, processer och rutiner, roller och ansvar policys och riktlinjer. Många förändringsinitiativ startar här. Det är logiskt. Det är relativt lätt att avgränsa, tidsätta och följa upp. Men det är också lätt att fastna här. Och att se sig som klar när till exempel en ny policy är på plats. Men även om struktur ger riktning, tydlighet och till viss del skapar förutsättningar för förändring, så når strukturen inte hela vägen fram. Efterlevs policyn i praktiken? 

Det är här kulturen kommer in. Organisationskultur beskrivs ofta som de ”osynliga spelreglerna” eller det kollektiva ”så här gör vi hos oss”. Sociala normer, värderingar, språkbruk och traditioner, är det som utgör kulturen och som i sin tur styr hur människor faktiskt agerar, kommunicerar, samarbetar och fattar beslut i vardagen. Kulturen bärs och formas av ledarskapet och medarbetarskapet i organisationen. Alltså, det är kulturen som avgör om policyn efterlevs i praktiken, eller inte.  Därför är kulturen också en avgörande faktor för att lyckas med förändring, på riktigt. 

Fyra anledningar till att utmana och lägga kraft på kulturen

1. Kulturen påverkar hur förändringen tas emot

Människor möter, tolkar och värderar varje förändring genom ett kulturellt filter – oavsett hur logisk eller affärsmässig den verkar på pappret.

I en kultur där ingen belönar risktagande, bromsar man automatiskt innovation – oavsett vad strategin eller riktlinjerna säger. Straffar man misstag, uppfattar människor förändring som ett hot snarare än en möjlighet och ingen vågar testa något nytt.

Människor agerar inte utifrån vad som borde gälla, de följer det som faktiskt belönas, accepteras eller förväntas i kulturen.

2. Det är kulturen, inte riktlinjerna, som formar vardagen

Formella riktlinjer och processbeskrivningar talar om vad som ska göras och ibland även hur man önskar att något görs. Kulturen avgör om, hur och i vilken omfattning det i praktiken görs. 

Inför man nya samarbetsmodeller eller arbetssätt, men samtidigt låter intern konkurrens, revirtänk och silostrukturer leva kvar, så vinner kulturen och förändringen uteblir. Det samma gäller om ett företag inför ett nytt ledarskapsramverk som betonar tillit, delegering och medarbetaransvar. Men kulturen präglas fortfarande av kontroll, toppstyrning och rädsla för att göra fel. Resultatet blir en haltande förändring där gamla beteenden lever kvar, trots nya riktlinjer. Förändring kräver därför att man aktivt jobbar med att synliggöra, ifrågasätta och utveckla de beteenden och förhållningssätt som påverkar arbetssätten i praktiken.

3. Kulturen – vägen till engagemang

Förändring bygger inte bara på logik utan den kräver också motivation, tillit och vilja. Här spelar kulturen en avgörande roll. En organistionskultur som präglas av öppenhet, psykologisk trygghet och lärande skapar förutsättningar för engagemang, ansvarstagande och innovation. En organistions med tystnadskultur, som inte litar på ledningen eller där förändringar ses som hot, där skapas passivitet, cynism eller tyst motstånd. 

4. Kulturförändring tar tid, men ger resultat

Kultur finns vare sig vi pratar om den eller inte. Kulturförändring är komplext. Det går långsamt, det kräver ibland mod och alltid uthållighet. Kulturen förändrar du inte genom att arrangera en workshop eller sätta upp en värdegrund på väggen.

Men att prata om och tillsammans identifiera och forma kulturen skapar engagemang och hjälper individer och grupper att gå från ord till handling. Det är här den verkliga transformationen sker. När människor börjar tänka, känna och agera annorlunda, tillsammans. Då får vi en förändring som verkligen bär. Ju tidigare kulturen adresseras i ett förändringsarbete, desto större chans att skapa den förflyttning vi önskar.

Organsisationen – ett system av delar som samverkar

Jag möter ofta organisationer som implementerat väl genomtänkta strukturella förändringar men där den önskade effekten uteblivit. Varför? Oftast för att den strukturella förändringen krockat med rådande kultur.

En ny strategi, omorganisation eller digital lösning ger inte avsedd effekt om den kolliderar med invanda beteenden, värderingar eller normer.  

Att jobba med både kulturella delar och strukturella delar i organisationen innebär att man skapar goda förutsättningar för at förändring ska få fäste i vardagen. Det gäller att förstå hur de samspelar och påverkar varandra. Att arbeta med båda parallellt och integrerat. Att se dem som delar i ett system inom vilket de samverkar.  Att utmana och lägga kraften där det behövs, hos just er.

Strukturerna visar vägen – men det är kulturen som avgör om människorna tar oss dit.

 

Stanna upp och fundera en stund: Vilken kultur lever här idag? Har vi en kultur som stöder förändring? Vad behöver förstärkas, utmanas eller förändras för att vi ska lyckas med att ta oss dit vi vill?

Jag hjälper dig gärna!